- Casestudy
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- 05.02.2026
Wie sieht Investment Engagement aus, wenn es den Hörsaal verlässt und auf die Realität von Unternehmensdialogen trifft?
Dieser Frage sind wir gemeinsam mit einer Gruppe von Studierenden intensiv nachgegangen. Im vergangenen Wintersemester haben wir in Zusammenarbeit mit der Universität Kassel ein Seminar durchgeführt, das genau diese Schnittstelle in den Mittelpunkt gestellt hat: die Übertragung theoretischer Konzepte in die praktische Anwendung.
Wenn Studierende zu aktiven Engagement-Akteuren werden
Das Seminar „Special Topics in Sustainable Finance: Investor Engagement“ konnte dieses Wintersemester von Studierenden der Universität Kassel besucht werden. Ein besonderer Fokus lag dabei auf dem Engagement-Dialog: Theorie vs. Praxis. Die Universität übernahm dabei die theoretischen Grundlagen, während wir, die EB-SIM, unsere Expertise aus der Praxis dazu lieferten. Dabei erhielten die Studierenden die Möglichkeit, Engagement nicht nur zu analysieren, sondern aktiv zu durchdenken und mitzugestalten. Gemeinsam mit uns entwickelten die Studierenden ihr eigene Engagement Kampagne für börsennotierte Unternehmen. Nach einer Analyse und Prüfung der Unternehmensstrategie, wurden, sofern es Handlungsbedarf gab, sogenannte ‚Engagamentletters‘ geschrieben. Thematisch haben wir uns dabei auf das Thema Verpackungsmüll fokussiert. Die globale Problematik erreicht massive Ausmaße mit sozialen sowie ökologischen Folgen. Als nachhaltige Investoren greifen wir solche Entwicklungen auf, setzen Impulse und machen somit Verpackungsmüll zum Schwerpunkt dieses Seminares.
Die Erkenntnisse, die aus diesem Austausch entstanden sind, waren nicht nur aufschlussreich, sondern haben auch etablierte Annahmen über Investment Engagement kritisch hinterfragt:
Unsere Erkenntnisse aus dem Engagement-Seminar
Divestment ist kein Schritt, sondern das letzte Mittel
In der Theorie lernten die Studierenden, dass Divestment in erster Linie eine formale Stufe eines Engagement-Prozesses ist. Häufig wird es also als nächster logischer Schritt dargestellt mit der Möglichkeit auf darauffolgende Handlungen.
In der Praxis sieht das jedoch ganz anders aus: Für uns ist Divestment das letzte Mittel. Solange Investoren investiert sind, haben sie auch eine Stimme, die sie nutzen können und sollten. Sie können Fragen stellen, Bedenken äußern und langfristige Veränderungen anstoßen. Mit dem Divestment geht diese Stimme verloren. Dies sollte möglichst vermieden werden.
In der Praxis sprechen Investor-Relations-Teams mit ihren Aktionären, nicht mit ehemaligen Investoren. Divestment kann zwar ein starkes Signal senden, verschließt aber zugleich die Tür für weiteren Dialog. Deshalb setzt wirkungsvolles Engagement in der Praxis darauf, investiert zu bleiben, um Einfluss auszuüben, und greift erst dann zu Divestment, wenn der Dialog tatsächlich gescheitert ist.
Zeitpläne strukturieren Engagement, sie definieren es nicht
In der Theorie folgt ein Engagement immer einem klar definierten Zeitplan mit Meilensteinen. Diese sollten strikt eingehalten werden, um den Plan nicht zu gefährden und die Struktur beizubehalten.
Die Praxis jedoch zeigt: Zeitpläne sind immer Schätzungen. Manche Engagements dauern Wochen oder Monate, während andere jahrelang laufen. Viele Faktoren können nicht gesteuert oder beeinflusst werden und brauchen deshalb ihre Zeit. Insbesondere interne Unternehmensprozesse, Governance-Strukturen sowie Entscheidungszyklen lassen sich nicht beschleunigen.
Entscheidend ist nicht Geschwindigkeit, sondern nachhaltige Wirkung. Schnelle Ergebnisse können oberflächlich sein, während langsamere Prozesse häufig tiefgreifendere Veränderungen widerspiegeln. Wirksames Engagement passt seinen Rhythmus an die Realität des jeweiligen Unternehmens an, statt künstliche Fristen zu erzwingen.
Engagement ist nicht linear, sondern iterativ
Selten verläuft also ein Engagement-Prozess in der Praxis so gradlinig, wie die Theorie es vorgibt. Die Vorstellung „ein Thema wird adressiert, das Unternehmen reagiert, Maßnahmen werden umgesetzt und das Engagement ist somit abgeschlossen“ spiegelt meist nicht die Realität wider. Dialoge sind meist zirkulär und wiederholend. Themen tauchen immer wieder auf und daraufhin müssen Meilensteine wieder angepasst werden. Das beinhaltet oft auch eine Neueröffnung der Gespräche.
So ähnelt das Engagement eher einer Beziehung als einem projektplan. Fortschritte erfordern häufig, dass dieselben Themen immer wieder aufgegriffen werden und die gleichen Probleme über mehrere Jahre hinweg besprochen werden, bis im besten Fall Lösungen und Änderung entstehen können.
Die Arbeit endet nicht mit dem formalen Abschluss des Dialogs
In der Theorie endet ein Engagement-Prozess in dem Moment, in dem die zuvor gesetzten Ziele erreicht wurden. Der formale Abschluss gilt dabei als klares Ende des Engagements und des damit verbundenen Einflusses.
Die Praxis zeigt jedoch, dass ein solcher Abschluss nicht das tatsächliche Ende bedeutet. Auch nach der Zielerreichung sind Monitoring und ein fortlaufender, informeller Austausch entscheidend, um sicherzustellen, dass gemachte Zusagen nicht nur umgesetzt, sondern auch langfristig im Unternehmen verankert werden. Ohne diese Nachverfolgung besteht die Gefahr, dass Fortschritte wieder verloren gehen.
Langfristige Beziehungen zwischen Investoren und Unternehmen machen es außerdem möglich, Risiken frühzeitig zu erkennen und kontinuierliche Verbesserungen anzustoßen. Engagement endet daher nicht mit der Zielerreichung, sondern entwickelt sich weiter und passt sich neuen Herausforderungen und Entwicklungen an.
Wirkung braucht Zeit und Geduld
Häufig wird die Wirksamkeit von Engagement in der Theorie im Gegensatz zur Praxis vor allem über kurzfristige und leicht quantifizierbare Ergebnisse bewertet. Der Fokus liegt dabei auf schnell sichtbaren Effekten, die sich unmittelbar messen und vergleichen lassen.
Ein Blick in die tatsächliche Praxis zeigt jedoch, dass echte Wirkung meist erst langfristig entsteht. Engagement ist nicht darauf ausgelegt, sofortige Reaktionen hervorzurufen, sondern zielt auf strukturelle Transformationen innerhalb von Unternehmen ab. Solche Veränderungen brauchen Zeit und verlaufen selten linear.
Gerade deshalb stellt Engagement ein zentrales Instrument des Risikomanagements dar. Durch einen kontinuierlichen Dialog können Investoren Unternehmen dabei unterstützen, ESG-Risiken frühzeitig zu identifizieren und Nachhaltigkeit schrittweise in ihre Kernstrategien zu integrieren.
Nicht die Unternehmensgröße entscheidet über Wirkung, sondern Governance
Oft wird in der Theorie angenommen, dass vor allem große Unternehmen oder ein hohes Portfolio-Gewicht ein besonders hohes Engagement-Potenzial bieten. Die zugrunde liegende Vorstellung ist, dass Größe automatisch mit Einfluss und Wirkung einhergeht.
Die praktische Erfahrung zeigt jedoch, dass Engagement-Erfolge unabhängig von der Unternehmensgröße auftreten können. Sowohl große als auch mittelgroße und kleinere Unternehmen können sehr unterschiedliche Voraussetzungen für wirksamen Dialog bieten. Entscheidend ist nicht die Größe an sich, sondern die Qualität der Governance-Strukturen.
Unternehmen, unabhängig von ihrer Größenklasse, unterscheiden sich darin, wie klar Zuständigkeiten definiert sind, wie transparent Entscheidungsprozesse ablaufen und wie gut Investorenanliegen intern weitergetragen werden. Wo Governance-Strukturen Veränderung priorisieren und entsprechende Prozesse etabliert sind, kann Engagement effektiv ansetzen und Wirkung entfalten. Letztlich bestimmt die interne Governance darüber, ob Stakeholder-Erwartungen aufgenommen, verarbeitet und in konkrete Maßnahmen übersetzt werden können.
Kleinere oder mittelgroße Unternehmen mit klaren Governance-Strukturen und eindeutigen Verantwortlichkeiten erweisen sich im Gegensatz oft als deutlich responsiver. Neben Größe und weiteren Screening-Kriterien ist es letztlich die interne Governance, die darüber entscheidet, ob Stakeholder-Erwartungen aufgenommen und umgesetzt werden können. Dadurch kann Engagement dort Wirkung entfalten, wo interne Systeme bereit und fähig sind, Veränderungen zuzulassen und aktiv zu verarbeiten.
Engagement ist nicht nur Druck, sondern auch Expertise
Investor-Engagement wird häufig darauf reduziert, von Unternehmen konkrete Verbesserungen einzufordern. Der theoretische Schwerpunkt liegt dabei auf Defiziten und Handlungsbedarf, der klar benannt und adressiert werden soll.
In der praktischen Umsetzung zeigt sich aber, dass wirksames Engagement mehr viel mehr umfasst als reine Forderungen. Entscheidend ist die Verbindung klarer Erwartungen mit fachlicher Expertise sowie einem gemeinsamen Lernprozess. Dialoge auf Augenhöhe schaffen die Grundlage für nachhaltige Veränderungen.
Aus diesem Grund entwickeln wir Positionspapiere, Research-Beiträge und thematische Briefings, die den Austausch inhaltlich fundieren. Engagement-Dialoge richten sich dabei nicht ausschließlich auf bestehende Schwächen, sondern nehmen auch positive Entwicklungen in den Blick. Das „Sichtbarmachen“ guter Praxisbeispiele stärkt Vertrauen, würdigt schon erreichte Erfolge und motiviert die Unternehmen, ihr Engagement intern sowie extern weiter auszubauen.
Investor Engagement ist für uns der stärkste Hebel, um Verantwortung zu übernehmen und Unternehmen zu nachhaltigem Handeln zu bewegen. Dabei analysieren wir zentrale Themen, erkennen Defizite und formulieren klare Ziele.
Engagement-Erfolg ist ein gemeinsamer Prozess
Engagement-Erfolg wird häufig vor allem auf eine durchdachte Strategie und eine gute Vorbereitung der Investoren zurückgeführt. Die theoretische Annahme dahinter ist, dass Wirkung primär von der Qualität der Argumente und der Struktur des Vorgehens abhängt.
In der praktischen Erfahrung zeigt sich jedoch, dass Engagement immer ein gemeinsamer Prozess ist. Er hängt gleichermaßen von der Bereitschaft der Investoren wie auch von der Offenheit des Unternehmens ab. Selbst die überzeugendsten Argumente bleiben wirkungslos, wenn auf Unternehmensseite kein echtes Interesse am Dialog oder an Veränderung besteht.
Voraussetzung für Fortschritte ist zunächst die interne Anerkennung bestehender Probleme. Gleichzeitig benötigen aufgeschlossene Unternehmen glaubwürdige und gut vorbereitete Gesprächspartner:innen, die klare Erwartungen formulieren und die inhaltliche Komplexität der Themen verstehen. Engagement entfaltet seine Wirkung dort, wo beide Seiten ernsthaft dialogbereit sind und Verantwortung für den gemeinsamen Prozess übernehmen.
Die Auswahl von Engagements erfordert Konvergenz, keine Checklisten
Bei der Auswahl von Engagements wird häufig auf einzelne Kennzahlen zurückgegriffen, etwa auf Assets under Management, die Portfolio-Gewichtung oder die Unternehmensgröße. Diese Größen vermitteln den Eindruck, objektive und ausreichende Entscheidungskriterien zu liefern.
Die Praxis macht aber deutlich, dass keine einzelne Kennzahl für sich genommen ausreicht. Erfolgreiches Engagement entsteht vielmehr aus dem Zusammenspiel mehrerer Faktoren, die gemeinsam betrachtet werden müssen. Wirkung entfaltet sich nicht automatisch dort, wo Zahlen hoch sind, sondern dort, wo die Rahmenbedingungen stimmen.
Unsere Erfahrung zeigt, dass insbesondere Kontextdynamiken, regulatorische Entwicklungen, die thematische Relevanz, die Qualität der Governance sowie die Wahrscheinlichkeit eines konstruktiven Dialogs entscheidend sind. Zusätzlich ist sowohl die Wahl der Engagement-Themen als auch die Auswahl der Zielunternehmen elementar. Letztlich ist es die tiefe, qualitative Analyse und nicht ein rein mechanisches Screening, die darüber entscheidet, wo Engagement tatsächlich Wirkung entfalten kann.
Kommunikation schafft Vertrauen, und Vertrauen ermöglicht Wirkung
Engagement erscheint in der Theorie als strukturierter Prozess, entfaltet jedoch erst in der Praxis durch Vertrauen, Dialog und Beziehung seine eigentliche Wirkung. Die Theorie stützt sich auf klar definierte Phasen, schriftliche Kommunikation, Fragenkataloge und Eskalationsmechanismen. Diese Instrumente geben dem Vorgehen Struktur und Orientierung.
Die praktische Durchführung zeigt aber, dass Struktur allein nicht ausreicht, um Wirkung zu entfalten. Der entscheidende Faktor ist Vertrauen. Engagement wird maßgeblich von emotionalen, verhaltensbezogenen und strategischen Dynamiken geprägt, die sich nicht vollständig planen oder standardisieren lassen.
Mit wachsendem Vertrauen steigt die Bereitschaft zur Offenlegung sensibler Informationen. Ein offener und kontinuierlicher Austausch verbessert die Qualität der verfügbaren Informationen und ermöglicht es, Maßnahmen gezielter und wirksamer zu gestalten. Deshalb muss Engagement zyklisch, geduldig und beziehungsorientiert angelegt sein, um langfristig Wirkung zu entfalten.
Die wirkungsvollsten Fragen richten sich an die Zukunft
Engagement-Fragen werden häufig darauf ausgerichtet, vergangene und aktuelle Leistungen eines Unternehmens zu bewerten. Der Fokus der Theorie liegt dabei auf dem Abgleich von Ist-Zuständen, Kennzahlen und bereits umgesetzten Maßnahmen.
In unserer praktischen Arbeit hat sich jedoch gezeigt, dass die wirkungsvollsten Fragen über die Gegenwart hinausreichen. Zukunftsgerichtete Fragen regen zur Reflexion, zur kritischen Selbstbewertung und zu strategischem Denken an. Sie eröffnen Räume für neue Perspektiven und langfristige Zielbilder.
Engagement bedeutet deshalb nicht nur, dass bestehende Lücken identifiziert werden, sondern dass auch gemeinsam nach vorne geblickt wird. Zentral ist hierbei die Frage, wo sich ein Unternehmen hinentwickeln will und wie ein kontinuierlicher Dialog diesen Prozess konstruktiv unterstützen kann.
Ein abschließender Blick auf die Erkenntisse
Abschließend lässt sich festhalten, dass unsere Erfahrung, gestützt durch akademische Forschung und praxisnahe Erkenntnisse, unter anderem aus der Zusammenarbeit mit Universitäten und dokumentiert in wissenschaftlichen Publikationen, ein klares Bild zeichnet: Theorie gibt dem Engagement Struktur, doch erst die Praxis verleiht ihm Leben.
Echte Wirkung entsteht dort, wo Dialog kontinuierlich, vertrauensbasiert und auf einem tiefen Verständnis unternehmerischer Veränderungsprozesse aufbaut.
Wenn Engagement Transformation bewirken soll, dann sind Geduld, Präsenz und Partnerschaft ebenso wichtig wie Prinzipien und Prozesse. Bei EB-SIM vereinen wir beides.
Wie die Theorie auf Investor Engagement blickt
Prof. Dr. Christian Klein, Professor für Sustainable Finance an der Universität Kassel, zeigt den studierenden gemeinsam mit Kollegen die theoretischen Grundlagen des Themas Investor Engagement auf. Er selbst betont, dass dem Thema eine immer weiter wachsende Relevanz zukommen wird.